回顧虹潤公司走過的歷程，有過發展，有過坎坷；有過磨難，有過喜悅。有過發展，我們不停步；有過坎坷，我們不氣餒；有過磨難，我們不退縮；有過喜悅，我們不驕傲。在過去的日子里，公司全體員工與公司同呼吸共命運，同舟共濟，共度難關，在遇到困難的情況下還是創造了較好的業績。在這里我感謝你們了！感謝虹潤公司全體員工！感謝所有關心虹潤公司發展的同志們！ 

今天我要講講公司人力資源管理工作。話題從一位員工的一封來信講起。2005年上半年，我收到一位員工來信，這封信令我震撼，使我清醒。他在信中是這樣說的：“整個公司死氣沉沉，沒有一點活力，每個人都不上進，不創新，沒危機，沒壓力，沒緊迫感。只知道按領導的意思做糊的完成任務。”后來因為發生了版權的事，沒有及時研究采納這封來信所提的建議。（雖然以后我們部分地采納了這位員工的建議，并取得部分成效）。這位員工在信中毫不客氣地指出了公司存在的缺陷——“缺乏活力，缺乏創造力”。這位員工說的好，有自己的想法，不隨大流，說出了別人不敢說的話。在這里我要首先做個檢討。2002年以來，我們公司發展得比較順利，各項指標都以較快的速度增長。在這種情況下，在順境面前，在成績面前，我也滋生了驕傲情緒，有些飄飄然起來。對好的建議、好的想法聽不進去，有時還一意孤行，以至有后來的一些失誤。比如我們過去一直注重品牌戰略，而比較忽視新品研發，在目前人們法律意識不強、法制還不健全的情況下，我們就吃了虧。“亡羊補牢,未為晚矣”。2006年以來公司已經在研發方面投入大量的財力和人力，一方面成立了研發部，一方面買進新技術和新設備。新的產品、新的技術正在逐步研發出來，馬上就可以投入生產，過去曾有的開工不足的現象可以結束了。如今公司的新產品很受市場歡迎，銷售勢頭很好，管理團隊團結，員工隊伍穩定，呈現出良好發展態勢。現就如何增加公司活力、激發員工創造力問題作一回顧和談談我個人的想法。 

一、建立平等競爭機制，發現能人。

   民營企業最大的優勢是什么？我認為民營企業最大的優勢就是用人機制活。“活”，是民營企業保持長久旺盛活力的根本。能者上，庸者下。為什么原來不少國有企業搞不好？就是人多，庸人多，捧著鐵飯碗白吃飯的人多，不能流動。不論干多干少、干好干壞，都一樣。這樣的企業能掙錢？能不破產？這幾年我們公司發展的比較快，比較順利，但我們也開始沾染了原來國有企業一些毛病，管理層增加了，干部多了，可是辦事渠道卻不通暢了，工作效率卻不高了。正像那位員工信中所言：“研究研究再研究，一審再審一議再議。”壓抑了員工的積極性和工作熱情。這種狀態不能再繼續下去了，要堅決革除。在新時期，改革不是國有企業的專利，民營企業同樣也要改革，也要與時俱進，只有這樣才能不斷創新，才能保持生機勃勃、永遠向上的活力。否則我們就會在激烈、殘酷的市場競爭中被淘汰出局。那么如何建立平等競爭的機制呢？那就是干部能上能下，職位能高能低、工資能多能少。就是公司元老也不能躺在自認的功勞簿上享清福，不思進取，無所作為。你不能出成績，你不能開拓，不具備獨擋一面的能力，或者你工作平庸，沒有自己的工作思路，工作方法，沒有創新精神，不能勝任你的職務，那么只能讓你下崗。而其他員工會思考，有辦法，能開拓，善進取，他的品行、他的能力、他的業績又比你好，能力又比你高，那么你只能讓賢，讓能者上。在競爭的體制中，只能以業績說話，只能以能力說話，別無辦法。在這個問題上公司的態度是六親不認。這樣，只有這樣，我們才能發現能人，留住能人，吸引能人，才能保持公司旺盛的生命力。不妨模擬一下，如果公司離開了某個人會怎么樣呢？你離開了，公司或公司某個部門能繼續運行，并且運行得更好，成績更顯著，那么就可以說明你在公司是可有可無的，你的作用是微不足道的。如果你離開了，公司或公司的某個部門不能正常運轉，或者不能運轉，那說明公司需要你，你就是個人才。經過我觀察分析，我們公司是不是可以分成“三種人”，第一種是一流的人才。這種人具有開拓精神，會創造性地開展工作，因而會創造出一流的業績。第二種是屬于二流人才，這種人工作勤懇，辦事扎實，對交待的工作會想方設法保質保量完成。第三種屬于三流的人。他們對交待的工作只完成一點或者沒有完成，甚至丟三忘四。過去，我有一種想法，認為大家跟我一起干，很不容易，較少嚴肅地提及這方面的問題。一是感情上舍不得，二是害怕人才流失，對大家要求不那么嚴了，標準不那么高了，這樣做的結果是使一些人固步自封，沒有危機感，沒有責任心。這種情況不僅不利于公司的發展，而且還壓抑了員工的積極性。按照市場經濟理論，一個公司有10%的員工流動屬于正常的范圍。如果有人覺得在虹潤公司體現不出自身價值，那么我們應當同意讓他離開，讓他遠走高飛，到他認為可以體現其自身價值、可以發展的地方去。我們不能埋沒人才。如果可能，公司還應當給予必要的幫助。這里我還要強調，如果出去以后，有人還愿意回到虹潤公司來，虹潤公司也一定歡迎。我們要有這樣的胸懷，要有這樣的包容心。 

建立平等的競爭機制就要制定一套考核指標，明確各個崗位的職責，以及健全的考核機制。當然重要的還是要靠平時考察和了解，因為考核指標是靜態的，而平時的考察、了解則是動態的，而且所了解到的情況比較真實。比如我們可以從產品的產量、質量和耗損指標等方面隨時進行考察考核，從工人考核起。各方面做得好的，可以當班長，班長做得好，可以當工段長，工段長做得出色可以提拔為部門經理。我們可以拿出某二層或者高管的崗位進行競聘，在經過公司預選，確定具備一定條件、一定能力的對象之后進行競聘，擔任某一職位每個競聘者說出自己任職的條件和做好這項工作的辦法。優勝劣汰，好中選優，發現能人，使用能人。這樣就會使出類拔萃的人脫穎而出，從而在虹潤公司創造出“人人重學習，個個想創新”的氛圍。 

二、搭建開拓創新平臺，培養新人。

近年來，我們公司要在以下幾方面為管理、生產、經營方面的能人和技術能手的脫穎而出創造了較好的環境和條件，沒有做到還要繼續加強。第一、加強學習培訓。公司要制定學習培訓計劃，各車間、各部門也要制定學習培訓計劃。學習培訓關鍵在于針對性。這是就公司內部而言的。我想今后我們還要選送技術能手、管理骨干以及具有這方面潛力的員工到相關院校學習培訓。公司要把技術培訓列為重要內容，四樓會議室要充分利用起來，經常播放相關的技術講座、企業管理、質量管理、市場營銷、法律規章等方面的光盤，促進公司全體員工的素質提高。第二、支持員工自發成立技術創新、技術革新興趣小組或者技術攻關小組。這些小組可以針對公司目前的生產線、生產技術、生產工藝進行討論，進行革新改造，還可以創造新的技術、新的工藝、新的產品。提高生產效率、提高產品質量，生產適應市場需求的新產品。對這些興趣小組公司可以給予資金、技術、時間上的支持。如取得實際的效果，公司還要給予獎勵。公司也鼓勵員工的小發明、小革新、小改造。只要這“三小”對公司哪怕只有一點點好處，我們都要給予支持。第三、開展“虹潤零返修活動”。有一段時間，公司的返修率比較高。要嚴把質量關，每一個員工、每一道工序、每一個環節都要時刻想到“零返修”，確保產品質量。要有強烈的“零返修意識”。這決不是一個口號，我們是這樣要求的，我們就要這樣去做，從原料進廠到產品出廠，都要嚴格把關，不能出差錯。第四、開展提合理化建議活動。提合理化建議不是新鮮的經驗，前蘇聯、我國上世紀50年代就開展過，效果很好。至少有3個意義：（一）激發主人翁意識，即每個員工都是工廠的主人。（二）激發員工的積極性和熱情。（三）促進公司節約成本，增加盈利。這些意義現在仍然不會過時，雖然我是公司的老板，但全體員工也都與公司的利益息息相關。公司蒸蒸日上了，不僅我高興，我相信公司近300員工也同樣會高興。前些年我們公司遇到一點困難，就有公司的員工到合掌巖西安寺為公司祈禱，我很感動。說明公司的興衰與員工聯系到了一起。這次我們就準備對提合理化建議的公司員工進行獎勵。這個制度要堅持下去，大家對公司有什么想法、建議、意見都可以提出來，只要對公司有利，對公司的發展有利，對員工有利，一經采納實施證明有效，公司就要給予獎勵。第五、開展師徒互幫、互學活動。過去公司有開展過這類活動，效果不錯，現在還要繼續。師傅經驗豐富，要傳技術、傳知識，帶新人，要培養出高過自己的人，這就是所說的“青出于藍而勝于藍”。徒弟一方面要認真學習，虛心請教；另一方面也可以教師傅，因為現在是知識不斷更新的時代，年輕人也會掌握許多新技術、新知識。總之要互幫互學互教，共同提高。包括外面的幾個公司也都要開展這項活動。

三、制定優惠傾斜政策，獎勵功臣。

無論在管理、在技術、在營銷、在服務、在創新等方面對公司有貢獻的人，還是在引進新項目、引進尖端人才、引進先進的管理經驗，或者所提建議、意見對整個公司發展方向、發展規模有著卓有成效的作用，或者在關鍵的環節、關鍵的時刻給公司決策以重大改變而使公司免受重大損失的，公司都會無一例外地給予重獎，但是這些建議必須有具體的內容或有具體的實施方案，經過實施確實取得成效，公司就應該給予重獎，因為他們是公司的功臣。在這點上公司是毫不吝惜的。怎么獎呢？視情況或提拔重用；或增加提成；或贈送股份；或選送專門院校深造；或在其購房時幫助支付部分購房款；甚至在其遇到困難時公司鼎力相助。 

四、規范人力資源管理，嚴明紀律。

 在發現能人、培養新人、獎勵功臣的同時，現代企業管理中我們也必須要有有效規范的制度，對平庸者、懶散者實行必要的紀律的、經濟的措施，只有這樣才能形成一種人人向上，個個爭先的氛圍，構建有虹潤特色的企業文化。對此公司領導十分重視，經過多次慎重研究，制定了相關紀律措施，實際上我在以前己經講過，現在我再次強調，希望包括高管在內的所有員工都要認真嚴肅執行。如若違反這些紀律規定一定會受到處理。

（一）轉變公司的用人機制。從高管、中層干部到工段長、班組長都要做到能上能下，員工實行末位淘汰制，徹底打破鐵交椅、鐵飯碗。

（二）區別對待虹潤公司老員工。一是在虹潤的歷史上做出過實際貢獻，現在還具備實際工作能力的，要給與其能力相適應的崗位；二是在虹潤的發展過程中做出過一些貢獻，而現在不具備實際工作能力的，應該騰出位子，讓有能力、有水平、能干事的員工上。但公司會善待他們；三是在虹潤的歷史上沒做出過多少貢獻，現在又不具備多大能力、不求上進、得過且過、滿腹牢騷，對有能力的和敢說真話的人進行打壓和打擊報復，嚴重影響了新員工的積極性與上進心，影響了虹潤的團隊建設，影響了企業發展，并且長時間以來占著位子沒有多少作為，該降職的就予以降職，達到懲前毖后的目的。如果覺得公司這樣做不公正，那可以先停掉工資，再擺事實講道理，他可以充分闡述自身的管理水平或獨到的管理經驗、技術水平、業務水平、理論文化水平及市場運作等方面的能力。如果說在這些方面確有高超的水平，而公司沒有用好，沒有人盡其才，那是公司的過錯，對停發的工資，可以加倍支付。如果在這些方面能力平庸甚至很差，或者說離開了這個位子別人管理的更好，那該降職的就得降職，就得讓位于別人。公司會就其工作量以及對公司的貢獻和他的累計收入是否協調進行全方位的詳細論證，如果公司有負于他，公司可以補償。如果長時間在管理層的位置上做不出成績，反而影響新人的培養，不利于公司管理。并且其名不符實的高工資也不符合按勞取酬的分配原則。

還有一種是在虹潤長時間沒做多少工作，現在卻不求上進、占著位子得過且過，滿腹牢騷，不實事求是，不客觀不公正，不僅對外嚴重影響公司形象，對內影響公司團結，而且還起了一種腐蝕作用，影響公司其他員工的上進心和公司風氣。“榜樣的力量是無窮的”，同樣，不良風氣的影響也不能等閑視之，如果任其發展，將對公司造成很大危害。對此種人公司要采取相應的措施。

（三）不以工齡論長短，而以貢獻論英雄。公司對干部不論是功勞還是苦勞上的認可，應該以對公司的貢獻大小為標準，而不是以工齡的長短為標準。在公司干的時間越長并不就等于功（苦）勞越大，功（苦）勞的大小要看一年的工作時間內有效工作時間是多少，真正做事情的時間有多少，有的干部每周工作僅10～20小時。一些干部覺得自已工作很辛苦，功勞很大。其實有些人工作是在規定的上班時間內完成的，這只能說你只做了本份的、正常的工作。有的人甚至連正常工作都沒做好。一周時間里你加了多少小時的班，而這些時間又有多少是有效工作時間，取得什么成果或成效？切記，不要把工作當功勞！還有，一些干部，公司己經給了高工資、高福利等待遇，比如送期權，遇到買房等困難時給予資助等等。可以說公司不會也沒有虧待對虹潤做了工作有過貢獻的任何人。什么是功勞呢？就我們公司而言，我覺得要從五大方面來評判：第一、在企業文化與企業管理方面。近幾年公司在企業文化建設中取得比較明顯的成效，形成了具有虹潤特色的企業文化氛圍。企業管理也有明顯起色，逐步走向規范，構建企業文化和加強管理的成果正在越來越多地顯現出來。試問，我們的干部在其中究竟提出了什么獨到的見解和辦法？第二、在研發與中試方面。去年我們痛定思痛，投入巨額資金狠抓了新產品的研發，目前一批新產品己經或正在展現。中試也在不斷運用新技術新工藝中走向規范。而一些干部在此項工作中又解決了多少技術問題？領導或親自研發了多少產品？第三、在生產與采購方面。這是公司運轉中兩個重要環節，沒有努力學習、深入研究、潛心摸索、認真管理是難以保持虹潤正常運轉和持續發展的。而一些干部在企業生產遇到問題時又拿出了什么解決問題的辦法？第四、在市場策劃與銷售方面。2005年前在市場運作上有什么創意或者制作出什么新鮮能夠吸引人的設計，取得怎樣的成效？或在跑單幫上得到了多少訂單？可以肯定的說公司的市場策劃運作是成功的，取得了持續提升的銷售業績，“虹潤”成為全國知名品牌，得到業界公認。而在所有這些策劃運作過程中所謂勞苦功高的干部是不是參加了？由于市場策劃做得好，順昌公司的客戶基本上都是自已找上門的，談不上功勞。外公司銷售業績中70%是老客戶，增長部分是通過外公司員工辛苦勞動取得的，所以說外公司有30%的成績。第五、在園區建設與危機處理方面。虹潤公司從原來租用建行辦公樓生產辦公到現在擁有一個占地118畝的虹潤園區，置身其外的公司管理干部是很難了解其中有多少工作要做，從爭取在富州新區土地、面積上政策優惠，到規劃施工建設辦公樓、車間、宿舍，多少部門需要協調，多少難題需要解決。外公司購置寫字樓增值。還有在公司決策出現失誤時有否及時提出阻止？公司遇到危機時克服了無數的艱難險阻，解決問題都是前所未有的。所有這些，置身其外的公司干部更是不能理解。我倒要一些干部認真反省：在公司遇到危機時有沒有挺身而出？解決多少問題或做了多少事？     

（四）公司不僅要給員工創建一個良好的發展平臺，還要在企業效益提高的同時考慮員工收入的增長，不考慮員工收入增加的公司不是好公司，不考慮員工收入增加的老板不是好老板；但員工同樣要將企業的發展和企業效益的提高放在首位，在個人利益上斤斤計較的員工也不是好員工。道理很簡單，作為企業，公司利益和員工利益是一個整體。如果總是從個人利益角度考慮問題，缺乏全局觀念，沒有從企業發展的角度考慮，這樣的干部不是好干部，這樣的員工不是好員工，這樣的團隊也不是好團隊。虹潤發展到現在的規模除了靠歷任管理干部外，主要是靠廣大員工努力、公司的品牌、區劃、市場運作能力、廣告宣傳和新產品開發的結果，虹潤的發展從來不是只靠某個人，而是靠整個虹潤團隊。今后，各公司負責人除了要盡力的完成總部下達的任務外，還要帶好員工，加強廣大干部員工思想政治工作，宣傳貫徹好企業文化，要有全局觀念，弘揚奉獻精神。公司管理層要敢于開展批評與自我批評，要正視自身缺點和錯誤，勇于改正錯誤，要善于學習，努力工作，共同為創造虹潤的美好未來而奮斗。

【虹潤公司董事長林善平在公司2007年會上的講話】